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Dana Corp.: Abnehmen, um zu überleben

Für Dana Corp., einen Autoteilehersteller, der als eines der am besten geführten Unternehmen in den Vereinigten Staaten gilt, war die Rezession der gleiche ernüchternde Schock, den ein Autobesitzer von einer gebrochenen Hinterachse bekommt.

Nach Jahren des galoppierenden Wachstums fiel plötzlich die Talsohle in einem der wichtigsten Märkte des Unternehmens, die Verkäufe gingen wie ein Stein zurück, und Dana – das die Kontinuität der Beschäftigung und die Sorge um seine Arbeiter als Teil seines öffentlichen Credos angenommen hatte – wurde gezwungen vier Werke schließen und ein Drittel der Belegschaft entlassen.

„Es tut uns leid, dass es passiert ist. Wir übernehmen die Verantwortung dafür, in diesem Teil des Marktes zu sein. Es ist unsere Schuld“, sagte Dana-Präsident Stan Gustafson kürzlich auf einem von der Woodrow Wilson Foundation gesponserten Seminar für Studenten der Geisteswissenschaften.

Dana war zum großen Teil Opfer einer starken Abhängigkeit von einem Markt, dem Markt für leichte Nutzfahrzeuge. Obwohl Dana geplant hatte, langsam und geordnet zu diversifizieren, waren die Verkäufe verführerisch, und das Unternehmen hatte 50 Millionen US-Dollar in zusätzliche Ausrüstung investiert, um die Produktion zu erweitern.

'Light Trucks war ein Markt, der uns viel Geld einbrachte. Wie kommt man von dieser Art von Markt weg?' fragte ein Firmenmitarbeiter.

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Tatsächlich hätte niemand die Schilder früh genug lesen können, um das Debakel zu vermeiden, so Dana-Beamte und andere. 'Ich glaube nicht, dass irgendjemand es hätte nennen können', sagte Gustafson, und Branchenanalysten sind sich einig, dass die Ereignisse, die Dana erschütterten, im Allgemeinen unvorhersehbar waren.

'Sie waren schwer in Allradantrieb, Pickup-Trucks und Vans - und der Markt ging einfach', sagte Ed Daffron, stellvertretender Direktor der Abteilung United Auto Workers Dana.

„Im Garten sagte Christus: „Mein Gott, mein Gott, warum hast du mich verlassen“, bemerkte Gustafson. „Wenn Christus hellsichtig wäre und es nicht wüsste“, wie sollte man dann von anderen erwarten, dass sie jede Wendung verstehen? fragte Danas Präsident.

Wenn die Zahlen vorübergehend ernüchternd sind – und das sind sie –, scheint Danas grundsätzlicher rah-rah-Geist intakt geblieben zu sein.

Der Nettogewinn nach Steuern sank 1980 auf 95,7 Millionen US-Dollar von 164,2 Millionen US-Dollar im vorangegangenen Geschäftsjahr. Der Gewinn je Aktie sank von 5,03 US-Dollar im Jahr 1979 auf 2,78 US-Dollar.

'Wir haben einen schrecklichen Schuss in die Gewinnspalte gemacht', räumte Gustafson ein. »Aber wir haben kein Geld verloren. Wir schreiben immer noch solide schwarze Zahlen.' Er fügte hinzu, dass die Erfahrung für die Manager von Dana wertvoll war und das Unternehmen Trimmer verlassen hat und schneller auf Ereignisse reagieren kann.

Trotzdem tat der Rückschlag furchtbar weh. 'Die Leute hier sind professionelle Manager', sagte Gustafson. „Sie müssen sich genauso schlecht fühlen wie die Houston Oilers, wenn sie verlieren. Sie sind ein professionelles Team – sie trainieren sich selbst, um zu gewinnen, und unser besonderes Team hasst es, zu verlieren.'

„Aber geben sie aus dem gleichen Grund auf? Es geht nicht darum, in eine Ecke zu gehen und zu wimmern«, sagte er. „Eine Sache, auf die Sie wetten können, ist, dass wir immer noch in der Liga sind. Wir werden in den nächsten Playoffs dabei sein, und wir werden besser sein, wenn wir diesen Pass verloren haben.'

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Die Metaphern bei Dana sind so dick wie Umkleidekabinenluft. Aber das Unternehmen hat mehr getan, als nur zu reden. Ein umfangreiches Diversifizierungsprogramm zur Minimierung der Abhängigkeit des Unternehmens von einzelnen Märkten ist in vollem Gange.

Bereits 1973 beschlossen Unternehmensvertreter, dass das Unternehmen diversifiziert werden sollte. In den ersten Jahren bedeutete Diversifizierung jedoch im Wesentlichen den Wechsel in verwandte Bereiche wie den Vertrieb und Service von Autoteilen. Der plötzliche Niedergang des Marktes für leichte Nutzfahrzeuge und Allradantriebe, für den Dana zu einem wichtigen Lieferanten von Achsen und anderen Komponenten geworden war, beschleunigte die Diversifizierung und führte das Unternehmen weiter.

'Die Veränderung, die wir erleben werden, ist keine Änderung der Philosophie oder Taktik, sondern eine Änderung des Tempos.'

Dieses Zitat, eine Antwort des Dana-Vorsitzenden Gerry Mitchell auf eine Frage im April 1980, schmückte den Jahresbericht 1980 des multinationalen Konzerns unseres Unternehmens wird viel schneller wachsen', sagte er.

Als Teil der Veränderung hat sich Dana von dem Versuch, neue Märkte für die von ihm hergestellten Produkte zu identifizieren, zu dem Versuch verlagert, expandierende Märkte zu identifizieren, die es bedienen kann.

1980 erwarb Dana zwei Versicherungsunternehmen, zwei Hydraulikunternehmen und einen Hersteller von numerischen Computersteuerungen, Omicron. Ende des Jahres erwarb Dana außerdem eine Spar- und Darlehensholding.

„1976 gingen 45 Prozent aller unserer Verkäufe an GM oder Ford. Letztes Jahr waren es 27 Prozent“, sagte Gustafson. 'Wir werden uns darüber erst freuen, wenn es weniger als 10 Prozent sind, denn diese Art der Abhängigkeit führt zu großen Schwankungen.'

'Sie erwarteten schließlich, ihr Engagement zu reduzieren, aber der Markt hat es für sie getan', sagte Michael A. Ward, erster Vizepräsident von Dean Witter Reynolds und Analyst, der Danas Schicksale genau verfolgt hat.

'Man kann keinen Zeitraum vorhersagen, in dem die Produktion verpufft', sagte Ward, der Dana für eines der am besten geführten Unternehmen der Welt hält. Als die Krise kam, verkauften Lkw-Händler ihre Lagerbestände, anstatt neue Produktionen aufzunehmen, sagte er. Zwischen Juni 1979 und September 1979 gingen die Lagerbestände an Lkw der Klasse II von 586.000 Einheiten auf 196.000 Einheiten zurück. Dieser Rückgang ließ Hersteller wie Dana im Leerlauf.

Der bisherige Rekord des Unternehmens - eine durchschnittliche Wachstumsrate von 15 Prozent pro Jahr bis letztes Jahr und eine Kapitalrendite zwischen 18 Prozent und 20 Prozent bis letztes Jahr - 'war nicht alles mit Cheerleadern', sagte Ward. »Das sind hartgesottene Geschäftsleute. Das war das erste Mal, dass ich gesehen habe, wie sie sich die Zehen gestoßen haben.'

Ward sagte, er gehe davon aus, dass das Unternehmen Ende 1981 oder Anfang 1982 wieder im Gleichschritt sein werde.

Obwohl sich Dana erholen könnte, werden einige der entlassenen Arbeiter ihre Jobs nie wiederbekommen, räumen die Unternehmensvertreter ein. Mindestens eines der geschlossenen Werke wurde verkauft, und Danas Expansion in andere Richtungen bedeutet, dass das Unternehmen nach einer anderen Art von Arbeitern suchen wird.

Einige entlassene Arbeiter sind jedoch in andere Teile von Dana gezogen, im Rahmen der Unternehmenspolitik, den entlassenen Dana-Arbeitern den Vorzug zu geben. Dana ist gemäß dem Vertrag mit der Gewerkschaft für UAW-Mitglieder dazu verpflichtet, aber das Unternehmen ging über den Vertrag hinaus, um das Prinzip auf andere Arbeitnehmer anzuwenden, sagte Gewerkschaftsunterhändler Daffron.

Dana gibt viele Lippenbekenntnisse zu seiner so genannten „People“-Politik ab, einer Sammlung von Produktivitätsanreizen, Arbeitsplatzschutz, innerbetrieblicher Beförderung und anderen arbeitnehmerorientierten Programmen. Daffron sagt, dass es größtenteils auch nach der Richtlinie lebt.

Rund 70 Prozent der Mitarbeiter des Unternehmens haben im Rahmen des Aktienoptionsplans des Unternehmens Aktien gekauft. Zusammen besitzen sie etwa 10 Prozent der Stammaktien von Dana. 'Wenn Sie Leute dazu bringen können, entlassen zu werden und ihre Aktienkäufe fortzusetzen, haben Sie eine ziemlich gute Sache', sagte Frank J. Voss, Vizepräsident für Unternehmensangelegenheiten bei Dana.

Das Unternehmen hat auch einen sogenannten Scanlon-Plan in 21 Werken in Kraft. Im Rahmen des Plans, über den von den Arbeitern des zu verabschiedenden Werks abgestimmt werden muss, beteiligen sich die Arbeiter an einem Bonuspool, der aus Einsparungen aufgrund von Produktivitätssteigerungen oder Arbeitervorschlägen generiert wird.

„Sie sind eine gute Gesellschaft. Sie sind menschenorientiert“, sagte Voss. 'Sie werden ihrer Politik gefolgt, indem sie alles tun, um sicherzustellen, dass die Leute arbeiten.'

Obwohl die vier von dem Unternehmen geschlossenen Werke gewerkschaftlich organisiert waren, stimmte Daffron den Unternehmensvertretern zu, dass die Schließungen lediglich den Zusammenbruch bestimmter Märkte widerspiegeln und nicht den Wunsch, aus den Gewerkschaftswerken auszusteigen.

Zusätzlich zur bevorzugten Einstellung unternahm Dana besondere Anstrengungen in den geschlossenen Werken, um vertriebenen Arbeitern bei der Arbeitssuche zu helfen. Dana schulte arbeitslose Arbeiter in Fähigkeiten zur Arbeitssuche wie das Verfassen von Lebensläufen, schickte anderen Unternehmen Beschreibungen der Fähigkeiten der verfügbaren Arbeitskräfte, stellte bürokratische Hilfe beim Schreiben von Lebensläufen zur Verfügung und bot finanzielle Beratung an.

In Ecorse, Michigan, wo die Arbeitslosigkeit bei etwa 20 Prozent liegt, richtete Dana ein Büro mit Schreibtischen und Telefonen ein, kaufte Verzeichnisse von Standard & Poor's und Dun & Bradstreet, um Informationen über potenzielle Arbeitgeber zu erhalten, kaufte Sonntagszeitungen aus allen Teilen der County für ihre Kleinanzeigen und brachten Ausrüstung für vertriebene Arbeiter mit, mit deren Hilfe sie in der Jobbank des Bundesstaates Michigan nach Informationen suchen können.

'Ich glaube nicht, dass irgendjemand die Kosten im Auge behalten hat', sagte Phil Murphy, der die Wiedereinstellungsbemühungen beaufsichtigte. »Ich habe keine Ahnung, aber ich sage Ihnen – ich glaube, die Wahrheit ist, dass es sich um Multibucks handelt. Ich denke, wir hätten es getan, egal was es gekostet hätte.'

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'Die Philosophie der Kontinuität der Beschäftigung besagt, dass die Menschen ein Recht auf einen Arbeitsplatz und ein Recht auf Schutz vor den Auswirkungen der Wirtschaft oder Werksschließungen haben', sagte Murphy. 'Wir haben noch einen langen Weg vor uns, bis wir dies verwirklichen können, aber ich denke, die Etablierung der Philosophie ist ein großer Schritt.'

Die Philosophie wurde erstmals 1978, vor der Rezession, vom Vorsitzenden Mitchell verkündet.

'Sie haben ohne Frage gezeigt, dass sie sich um die Menschen sorgen', sagte Daffron von der UAW. „Sie sagen, dass sie zu 90 Prozent Menschen sind und zu 10 Prozent Profit machen. Das ist leicht zu sagen, wenn die Wirtschaft hoch ist und man ihr gerecht werden kann.

'Wenn die Talsohle ausfällt, ist das Endergebnis der Gewinn', sagte er. „Sie sind nicht im Geschäft, um Arbeitsplätze zu schaffen; sie sind im Geschäft, um Geld zu verdienen.'