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Fehler der NASA aufgeschrieben

Fünf Tage nach dem Start der Raumfähre Columbia trafen sich die Manager des Fluges in Houston, um den Verlauf zu besprechen und das Risiko abzuwägen, das durch den Aufprall eines isolierenden Schaumbrockens, der beim Aufstieg in die linke Tragfläche prallte, entsteht. Es war ein kritischer Moment, denn - wie Experten später feststellen sollten - hätte jede ernsthafte Rettungsaktion der Besatzung am fünften Tag beginnen müssen.

Aber Linda Ham, die Leiterin des Missionsmanagementteams, sagte an diesem Tag etwa einem Dutzend ihrer Kollegen, dass sie keine Notwendigkeit für einen Absturzversuch sah, um bessere Bilder des Schadens zu erhalten, einen Bruch in der Tragfläche zu reparieren oder zu versuchen, die Astronauten zu retten . 'Ich glaube nicht, dass wir viel tun können', sagte sie in zuvor nicht veröffentlichten Bemerkungen.

Mitglieder des Columbia Accident Investigation Board – die über Hams Kommentare stolperten, als sie sich Tonbandaufzeichnungen der Missionsmanagement-Meetings anhörten – beschreiben sie privat als „abschreckend“ oder „empörend“ angesichts dessen, dass das Board zu dem Schluss kam, dass die NASA die verpasste Gelegenheit hatte, versuchen, die Crew zu retten.

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Ham hat ihre Aktionen während des Fluges nie öffentlich diskutiert, und sie sagte einem Sprecher der National Aeronautics and Space Administration, sie sei letzte Woche nicht verfügbar, um sich direkt zu äußern. Aber indem er falsche Annahmen benutzte, um schlechte Entscheidungen oder ungültige Behauptungen bezüglich des katastrophalen Fluges von Columbia zu treffen, hatte Ham viel Gesellschaft innerhalb der NASA, sagen Mitglieder des Vorstands.

In Interviews und jüngsten öffentlichen Erklärungen sagten sie, ihre sechsmonatige Untersuchung habe die Tatsache deutlich gemacht, dass wichtige NASA-Beamte – von hochrangigen Ingenieuren bis hin zu den Top-Führungskräften der Agentur – sich in Bezug auf das Unglück und seine Ursache nicht nur während des Fluges grundlegend geirrt haben aber in Erklärungen, die Wochen später gemacht wurden.

Alle sieben Besatzungsmitglieder starben am 1. Februar, als das Shuttle in feurige Brocken zerbrach, die auf bis zu sechs Staaten regneten. In der Folge haben die Bundesgesetzgeber die Zusicherungen der NASA und des Vorstands gefordert, dass die Verantwortlichen einen Preis für die Fehler zahlen werden.

Der Vorstand plant, das Thema in seinem Bericht, der für Ende August veröffentlicht werden soll, zu umgehen, nachdem er von Anfang an beschlossen hatte, 'die persönliche Verantwortung nicht anzugehen' für die Katastrophe, sagte der Vorstandsvorsitzende im Ruhestand Harold W. Gehman Jr. am Freitag. Er sagte, das Gremium werde diese Aufgabe den Führern der NASA überlassen.

Die Vorstandsmitglieder zitierten jedoch Hams und andere Bemerkungen, die eine Reihe von Fehlern und Fehleinschätzungen einzelner NASA-Beamter zusammenfassten – einschließlich der obersten Führungskräfte der Agentur.

Zum Beispiel war der Schaumschlag gegen die Tragfläche nicht das funktionale Äquivalent. . . eines Styroporkühlers, der von einem Pickup-Truck vor Ihnen auf der Autobahn abgeblasen wird', wie NASA-Administrator Sean O'Keefe am 12. Februar sagte , so Vorstandsmitglied Scott Hubbard, ein Physiker.

Darüber hinaus war die Größe der Trümmer nicht „innerhalb der Familie“ – im Einklang mit den Erfahrungen der NASA bei früheren Shuttleflügen, im Gegensatz zu den Zusicherungen von Generalmajor Michael Kostelnik, einem stellvertretenden stellvertretenden Administrator der Agentur vom 5. Februar. Stattdessen war der Schaumstoffbrocken, der 82 Sekunden nach dem Start fiel, schwerer und etwa 70 Prozent größer als je zuvor, sagte der Vorstand in einem langen technischen Bericht am Freitag.

Der Trümmereinschlag wurde von einigen Sensoren des Shuttles registriert, im Gegensatz zu dem, was die Ingenieure laut O'Keefe während des Fluges angenommen hatten. Und Militärkameras hätten wahrscheinlich ein nützliches Bild des Schadens aufnehmen können, im Gegensatz zu der Aussage des Shuttle-Programmdirektors Ronald D. Dittemore vom 1. Februar, dass zusätzliche Sensoren, Fotos oder Videos nicht geholfen hätten, die Schwere des Trümmereinschlags zu diagnostizieren.

Der Besatzung wurde nicht „alles“ über die Sicherheitsbedenken der Ingenieure gesagt, wie Dittemore und Kostelnik am 5. Februar separat Reportern versicherten. Fünf Monate nach dem Unfall gab die Raumfahrtbehörde bekannt, dass die Besatzung erstmals am achten Tag des Fluges informiert wurde über den Trümmerschlag in einer E-Mail, die ihn als 'nicht einmal erwähnenswert' bezeichnete, außer als eine harmlose Angelegenheit von potenziellem Interesse für Journalisten, die die Besatzung im Weltraum interviewen sollten.

Diese Mitteilung kam nicht 'ungefähr zu der Zeit, als die Ingenieure davon wussten', wie Kostelnik sagte. Die Ingenieure wussten innerhalb eines Tages nach dem Start am 16. Januar Bescheid.

Darüber hinaus bereitet der Vorstand in einem der zentralen Teile seines Berichts vor, die Aussage von Dittemore vom 7. Februar anzufechten, dass die NASA „das richtige Verfahren eingeführt“ habe, um die Risiken des Schaumschlags zu überprüfen. »Wir haben die richtigen Experten hinzugezogen. Wir wussten, ob es in der Familie war“, sagte Dittemore.

Gehman sagte, er glaube, die NASA habe auf den Schaumschlag wie ein Fahrer reagiert, der gerade einen schweren Unfall hatte. Die erste Reaktion ist oft: 'Er hat es nie kommen sehen', sagte Gehman am Freitag in einem kurzen Interview. Die NASA, bemerkte er, habe seit langem 'einen blinden Fleck in Bezug auf Schaum'.

„Es gab“, sagte Vorstandsmitglied und Nobelpreisträger des Stanford-Physikers Douglas D. Osheroff, „einige extrem schlechte Entscheidungen. Ich hoffe, diese Leute haben ihre Jobs verloren.'

Langjährige Probleme

Den Ermittlern zufolge verlief der Unfall in etwa so: Die NASA hatte ein wiederkehrendes technisches Problem, das sie nicht verstand, aber sie verwarf seine Bedeutung, weil sie zuvor noch nie einen Unfall verursacht hatte. Die Bedenken von Nachwuchskräften der NASA wurden dem höheren Management nicht rechtzeitig mitgeteilt. Und am Ende zogen sich diejenigen zurück, die Bedenken äußerten, weil sie glaubten, es fehle an ausreichenden Beweisen und befürchtete Vergeltung durch die Manager, wenn sie falsch lagen.

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Hier gibt es einen Haken: Diese Beobachtungen stammen alle aus dem Bericht der Präsidentenkommission über den Space Shuttle Challenger-Unfall, nachdem dieses Flugzeug 73 Sekunden nach seinem Start am 28. Januar 1986 in einer feurigen Explosion zerfiel und seine siebenköpfige Person tötete Besatzung. Dort war der technische Fehler eine schlecht konstruierte 'O-Ring' -Dichtung im Hauptraketenbooster, die keine wiederkehrenden Kollisionen zwischen dem Shuttle und Schaumresten aus seinem Kraftstofftank verursachte.

Aber diese Ergebnisse stimmen – fast wörtlich – mit den Schlussfolgerungen überein, die der Gehman-Vorstand nach sechsmonatiger Untersuchung des Verlustes von Columbia erreicht hat.

'Es gibt leider mehr Ähnlichkeiten als Unterschiede' zwischen den beiden Katastrophen, sagte John Logsdon, ein Vorstandsmitglied und Experte für Weltraumpolitik der George Washington University, der ein langes historisches Kapitel mit dem Titel 'Das Space Shuttle-Programm im Kontext' geschrieben hat. für den Bericht.

Bei dem Challenger-Unfall sagte Logsdon in einem Interview: „Die Leute haben die NASA davor gewarnt, die überstimmten Personen zu starten. Am Ende räumten sogar sie ein, dass der Start vorangehen sollte.' Bei dem Unfall von Columbia, sagte er, 'gab es offensichtlich Leute in der Agentur, die versuchten, das Problem anzusprechen und Widerstand fanden, und am Ende der Mission hatten sie aufgegeben.'

Die Challenger-Kommission stellte beispielsweise fest, dass die NASA vor dem Unfall die technischen Grundlagen ihrer „O-Ring“-Probleme nicht verstand und nicht feststellen konnte, dass sie sich verschlimmerten. Rückblickend sagte die Kommission: 'Dieser Trend ist leicht zu erkennen.'

Vor dem Unfall von Columbia, so die Vorstandsmitglieder von Columbia, hätten die NASA-Ingenieure ebenfalls wenig Einblick in die Gründe, warum Schaumreste während des Starts regelmäßig einen Bereich des Tanks, die sogenannte linke Zweibeinrampe, abschüttelten – und wichtige Trends verpassten.

Sie dachten, die dabei entstandenen Trümmer hätten das Shuttle zum Beispiel höchstens fünfmal getroffen. Stattdessen lag die Zahl der Streiks bei mindestens sieben, ermittelten die Ermittler des Boards. Und an fünf dieser Vorfälle war die Columbia beteiligt.

Wie Osheroff sagte: „[W]als wir diese Präsentation hörten, fragten wir den [NASA]-Moderator, ob jemand dies für besonders bedeutsam hielt. Und die Antwort war nein.'

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Gehman sagte, der Vorstand habe festgestellt, dass „die Aufzeichnungen einfach absterben. Ich meine, das [Schaum]-Problem verschwindet einfach. Und es wird aus technischer Sicht nie wirklich angesprochen.'

Eine Erklärung für das Versäumnis der NASA, das Problem zu untersuchen, sei Selbstzufriedenheit, sagte Osheroff. „Sie hatten 20 Jahre lang mit der Idee gelebt, dass Schaum keine Katastrophe verursachen kann“. Schaum tauchte bei jedem Flug auf Listen kritischer Sicherheitsrisiken auf, aber seine Mängel wurden dauerhaft freigestellt; zum Erstaunen vieler Vorstandsmitglieder wurden solche Verzichtserklärungen nur jährlich und nicht bei der Vorbereitung jedes Fluges überprüft.

Es gab keine 'kollektive Neugier', sagte Steven B. Wallace, leitender Unfallermittler der Federal Aviation Administration und Leiter des Unterausschusses des Boards für NASA-Management. Stattdessen herrschte „erfolgsorientierter Optimismus“.

Logsdon zitierte auch einen Zusammenbruch der Kommunikation zwischen NASA-Forschungszentren, der vor dem Challenger-Vorfall lag.

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Die Challenger-Kommission beispielsweise beschuldigte insbesondere das in Alabama ansässige Marshall Space Flight Center, nicht als Teil eines Systems zu funktionieren. . . Schnittstelle und Kommunikation mit den anderen Teilen des Systems.' Logsdon sagte, dass der Vorstand bei der Betrachtung der Columbia-Ereignisse feststellte, dass die Kommunikation bei der NASA nach wie vor mangelhaft ist, da 'Marshall und sein Auftragnehmer immer noch für den externen Tank verantwortlich waren', der den Schaum vergoss, während das Johnson Space Center der NASA in Texas und seine Auftragnehmer waren für den Orbiter verantwortlich.

'Niemand hat gesagt, was sind die Folgen von Schaum, der aus dem Tank kommt, für den Orbiter?' Logsdon sagte. Niemand wollte sich das genau ansehen. . . . Innerhalb des Programms wurde der Integration der Elemente wenig Aufmerksamkeit geschenkt.' Er sagte, die Präsidentschaften von Clinton und Bush teilen sich die Verantwortung, weil das Weiße Haus gezögert habe, die Kongressdelegationen von Alabama und Texas herauszufordern, die die Lehen der NASA energisch bewachen.

Er und Osheroff stellten auch fest, dass die Vertragsvereinbarungen der NASA den Firmen, die 70 Prozent der Mitarbeiter des Shuttle-Flugbetriebs beschäftigten – wie die United Space Alliance – keinen finanziellen Anreiz gaben, Forschungen durchzuführen oder Reparaturen am Schaumstoff durchzuführen. 'Es wurde nicht so verwaltet, als wäre es noch ein Entwicklungsprogramm', sagte Logsdon. 'Sie haben nicht nach Problemen gesucht.'

Im Bericht der Challenger-Kommission wurde das Sicherheitsbüro der NASA, das Probleme abfangen sollte, bevor sie eine Katastrophe verursachten, als behindert durch schwaches Personal und eine Agenturkultur beschrieben, die fälschlicherweise annahm, dass 'weniger Sicherheit, Zuverlässigkeit und Qualitätssicherungsmaßnahmen erforderlich wären'. im Routinebetrieb.'

Heute, sagte Osheroff, habe das Sicherheitspersonal der NASA immer noch „keinen Respekt“. Die NASA gab im vergangenen Monat bekannt, dass ihr Sicherheitsbüro im Hauptquartier 55 Prozent ihres Höchststands von 1994 erreicht hat. Gehman sagte, dass „da hinten nichts ist. Es gibt keine Leute, kein Geld, keine Technik, kein Fachwissen, keine Analyse.'

Eines der härtesten Geheimnisse

Die Tatsache, dass sich einige NASA-Ingenieure während des Columbia-Fluges ausdrücklich um ein Unglück sorgten, ihre Bedenken jedoch keinen Einfluss auf die Flugbahn der Mission hatten – ein Umstand, den die NASA-Führung erst Wochen nach dem Unfall öffentlich bekannt gab – hat sich als einer von vielen erwiesen die schwierigsten Geheimnisse, denen sich der Gehman-Vorstand gegenübersieht, sagten mehrere Mitglieder.

So habe der Vorstand aus privaten Interviews erfahren, dass entgegen dem Eindruck, den die NASA in den E-Mails vermittelt, Anfragen nach Bildern des Flügels während des Fluges nicht nur von einigen vereinzelten Ingenieuren in Houston kamen. Mindestens drei separate Anfragen wurden gestellt, und einer kam am 20. Januar mit formeller Unterstützung von einem „Problemlösungsteam“ von mehr als 30 Experten in allen Aspekten des Flugbetriebs.

Das Team wurde von einem Vertragsbeamten und Rodney Rocha, dem leitenden Bauingenieur des Shuttles, gemeinsam geleitet. Obwohl die Anfrage des Teams dem Missionsmanagement-Team hätte vorgelegt werden sollen, brachte Rocha es seinem Chef Paul Shack, dem Leiter des Shuttle-Integrationsbüros, vor, der wiederum mit Patricia Petete, einer Stellvertreterin von Schinken.

Petete und Shack beschlossen, die Anfrage zu verschieben, bis weitere technische Analysen von NASA-Auftragnehmern durchgeführt wurden – unter Verwendung eines Programms, das später vom Vorstand festgestellt wurde, dass es sich um ein stark fehlerhaftes Softwareprogramm handelte. Als Rocha von ihrer Entscheidung hörte, konfrontierte er Shack wütend und sagte ihm, dass er ein offensichtliches Risiko ignoriere, sagten Quellen. Shack antwortete, indem er ihn einen Alarmisten nannte.

Rocha sagte in der Fernsehsendung „20/20“ von ABC, dass er den Fall nicht drängte, weil er sich zu jung fühlte. Quellen sagen, er habe dem Vorstand direkter gesagt, dass er sich Sorgen um seinen Job mache, eine Sorge, die im Widerspruch zu Kostelniks öffentlicher Versicherung vom 3. Februar steht, dass „wenn es eine NASA-interne Person gäbe, die dachte, wir würden etwas unsicheres tun, würden wir es sicherlich nicht tun.“ TU das.'

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Tatsächlich, so Logsdon, „war die bemannte Raumfahrt zu einem Ort geworden, an dem abweichende Meinungen nicht erwünscht waren“. Er schrieb diese 'organisatorische Pathologie' der langjährigen kulturellen Abwehrhaltung der NASA, dem Gefühl der Isolation von der Öffentlichkeit und der Besserwisserkultur zu - ein Gefühl, dass sie 'besonders und sachkundiger als alle anderen' sind.

Aber andere Vorstandsmitglieder führten die Entscheidung, keine Bilder zu suchen, auf Unaufmerksamkeit und völlige Inkompetenz zurück. „Die Idee, dass Informationsanfragen abgelehnt wurden, weil sie über die falschen Kanäle gingen – was ist das für ein Mist? Vor allem in Bezug auf eine Sicherheitsfrage!' sagte Osheroff.

Das Missionsmanagement-Team unter der Leitung von Ham war aufgrund der NASA-Vorschriften verpflichtet, sich während des zweiwöchigen Fluges täglich zu treffen, traf sich jedoch nur an fünf der 16 Tage. Ralph Roe, der leitende Shuttle-Ingenieur, und Dittemore, der die Ressourcen des Shuttle-Programms kontrollierte, waren in kritischen Momenten des Fluges nicht vor Ort, sagten mehrere Vorstandsmitglieder. Dittemore war im Urlaub und Roe besuchte ein anderes NASA-Zentrum.

Noch wichtiger, sagten die Vorstandsmitglieder, dass weder Roe, Dittemore, Ham noch Bryan O’Connor – der Leiter des Sicherheitsbüros der NASA – über die erforderlichen Sicherheitsfreigaben verfügten, um zu wissen, dass US-Geheimdienstsatelliten in der Lage waren, den linken Flügelbruch zu erkennen. Ham gründete ihre Entscheidung, die Bilder nicht zu suchen, teilweise auf dieses Missverständnis, teilweise auf ihren Widerwillen, die Flugbahn des Shuttles neu auszurichten, damit die Bilder gesammelt werden konnten, und teilweise auf ihre Überzeugung, dass kein Reparaturversuch durchführbar war, sagten Quellen.

An einem Punkt mussten diejenigen, die solchen Jobs zugewiesen wurden, die erforderlichen Sicherheitsfreigaben haben, aber ein schlechtes Management ließ diese Anforderung 'verkümmern', sagte ein Vorstandsmitglied.

Dittemore, den Kostelnik als 'glaubwürdig und fähig' lobte, hat sich von der NASA zurückgezogen; Roe wurde neu zugewiesen, um ein Sicherheits- und Ingenieurbüro zu leiten; und Ham hat ihren Missionsmanagementposten verlassen. O'Keefe sagte Reportern, dass sie von der Agentur als so talentiert angesehen wird, dass verschiedene NASA-Zentren einen 'Bieterkrieg um ihre Dienste' beginnen werden.

Linda Ham, links, Leiterin des Columbia-Missionsmanagementteams, wird 2001 bei einer Besprechung mit den Kollegen Catherine Koerner und Phil Engelauf gezeigt. Auf diesen Bildern aus einem Video, das an Florida Today geliefert wurde, sieht man, wie Trümmer auf den linken Flügel von die Raumfähre Columbia am 16. Januar Scott Hubbard, ein Mitglied des Untersuchungsausschusses, erklärt, wie der Flügel des Shuttles möglicherweise beschädigt wurde.