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Sprint Nextels fleckige Verbindung von der Unternehmenskultur zum Marketing, das fusionierte Unternehmen muss noch ineinandergreifen

In einer Reihe von Tiraden gegen den Mobilfunkdienst von Sprint Nextel, die kürzlich auf Bloggingstocks.com veröffentlicht wurde, mischte sich Steve aus Indiana ein.

„Ich war 2 Jahre lang Kunde von Nextel“, begann er und fügte hinzu, dass er im August wegen schlechtem Kundenservice, abgebrochenen Anrufen und lückenhafter Signalverfügbarkeit zu Verizon gewechselt sei. 'Ich werde nie wieder zu Nextel zurückkehren', schrieb Steve, der seine Kommentare in einem Telefoninterview bestätigte, aber unter der Bedingung der Anonymität sprach. 'Als sie letztes Jahr mit Sprint fusionierten, dachte ich, dass die Dinge besser werden würden', schrieb er, 'aber das taten sie nicht - und Bingo, mein Vertrag endete, also war ich draußen.'

Für den Mobilfunkanbieter mit Sitz in Reston gab es seit der Fusion 2005 zu viele Steves. Analysten, Mitarbeiter und Aktionäre fragen sich, wann und wie das Unternehmen die Dinge ändern und aggressiver mit Konkurrenten wie Verizon Wireless, AT&T (ehemals Cingular) und T-Mobile konkurrieren könnte, die in Scharen neue Kunden gewinnen.

Das Update vom kommenden Mittwoch zu den Ergebnissen des vierten Quartals wird sie mit ziemlicher Sicherheit nicht aufmuntern, wie Sprint-Vertreter in einer Ankündigung vom 8. Januar klarstellten, die die Erwartungen der Wall Street dämpfen soll. Sie sagten, das Unternehmen, das im vierten Quartal 300.000 monatliche Abonnenten verlor, werde in den kommenden Monaten 5.000 Mitarbeiter entlassen und seine Prognosen für 2007 verfehlen.

Es war die neueste in einer Reihe von schlechten Nachrichten. Im zweiten Quartal 2006 ging der Gewinn von Sprint um 38 Prozent zurück, und das Unternehmen verlor Kunden doppelt so schnell wie Verizon Wireless. Im darauffolgenden Quartal verlor Sprint jeden Monat 2,4 Prozent seines Kundenstamms – erneut eine deutlich höhere Rate als die seiner Konkurrenten. In den letzten sieben Monaten war das Unternehmen auch mit Turbulenzen im Management konfrontiert, bei denen nicht nur der Chief Operating Officer, sondern auch der Vorsitzende und langjährige Nextel-Chef Timothy Donahue verdrängt wurden.

Sara Krueger, eine Sprecherin des Unternehmens, sagte, es unternehme strategische Investitionen, um unter anderem sein Netzwerk, die Kundenzufriedenheit und 'Markenbekanntheit und Marketing' zu verbessern. 'Wir sehen bereits Wachstum in bestimmten Segmenten unseres Mobilfunk- und Festnetzgeschäfts und sind zuversichtlich, dass diese Investitionen . . . das Unternehmen 2008 auf einen allgemeinen Wachstumskurs zurückführen“, sagte sie in einer schriftlichen Antwort auf Fragen.

Jeder kannte die größten Herausforderungen, mit denen die beiden Unternehmen konfrontiert waren, als sie sich zu einer so genannten „Fusion of Equals“ zusammenschlossen. Nextel – das in Nord-Virginia ansässige Mobilfunkunternehmen, das vor allem für seine Mobiltelefone bekannt ist, die mit einer Walkie-Talkie-ähnlichen Funktion ausgestattet sind – müsste sowohl seine kulturellen als auch technologischen Unterschiede mit dem in Kansas ansässigen Unternehmen Sprint, das einen Ruf als Traditionsunternehmen hatte, lösen Telefongesellschaft, die vorsichtig und überlegt agierte - eine, die vielen Nextel-Mitarbeitern als unangemessen bürokratisch vorkam.

Darüber hinaus betreiben die Unternehmen zwei unterschiedliche Technologien, was die Kombination von Ressourcen erschwert. Die technologischen Herausforderungen des Zusammenschlusses haben sich als erheblich erwiesen, da Nextel auf einem Frequenzbereich operierte, der dem von Taxi-Dispatchern ähnlich ist. Seine „Push-to-Talk“-Funktion war bei Baumeistern und anderen beliebt, die häufig und drahtlos mit mehreren Personen durch Drücken einer Walkie-Talkie-Taste kommunizieren mussten. Das drahtlose Netzwerk von Sprint wurde auf einem anderen System namens CDMA betrieben, das auch von Verizon verwendet wird.

Der langfristige Plan ist, Nextel-Kunden in das Netzwerk von Sprint zu verlagern, aber in der Zwischenzeit müssen Kunden zwischen zwei Diensten und Geräten wählen, es sei denn, sie wählen eines der kürzlich angebotenen Dual-Mode-Telefone, die auf beiden Systemen funktionieren.

Die Dual-Mode-Telefone sind eine vorübergehende Lösung, und der Nextel-Kundenstamm wird 'nicht in absehbarer Zeit' auf den überarbeiteten Sprint-Betrieb migriert - der die Walkie-Talkie-Funktion umfassen wird -, sagte Jonathan Atkin, Analyst bei RBC Capital Märkte.

Darüber hinaus, sagte Atkin, hätten Sprint-Beamte mehr Wachstum für die Marke Nextel erwartet, obwohl sie tatsächlich die Krankenhäuser, Anwaltskanzleien, Baustellen und andere Arbeitsplätze, an denen sie am beliebtesten sei, weitgehend gesättigt habe. »Die Fusion hat das irgendwie verdeckt«, sagte Atkin.

Die zweigleisige technologische und kulturelle Herausforderung der Unternehmen war zu Beginn der Fusion offensichtlich, aber die Lösung war es nicht, sagten mehrere Analysten, und Sprint Nextel versucht immer noch, seinen Weg zu finden.

'Die Integration der beiden Unternehmen und der beiden Technologien war viel schwieriger als ursprünglich angenommen', sagte Michael Nelson, Telekom-Analyst der Stanford Financial Group. 'Abgesehen von den offensichtlichen technologischen Unterschieden denke ich, dass sie im Betrieb wirklich gestolpert sind.'

Das größte Problem, sagte Nelson, sei das Marketing, nicht die Technologie. Während Cingular und AT&T Wireless nach ihrer Fusion im Jahr 2004 ihre Kampagne zum Anheben der Messlatte aggressiv vorangetrieben haben und Verizon seinen Ruf für guten Service geschickt anpreist, entschied sich ihr Rivale aus Reston für das glanzlose Motto: 'Sprint, zusammen mit Nextel'.

'Das sagt dem Verbraucher nichts', sagte Nelson. „Sie hatten die Gelegenheit, eine neue, hippe und innovative Marketingbotschaft zu erstellen. Und sie haben wirklich den Ball fallen lassen.'

Krueger von Sprint sagte, das Unternehmen sei entschlossen, sich in diesem und anderen Bereich zu verbessern. 'Wir adressieren das Kundenerlebnis umfassend', sagte sie, 'vom ersten Marketing über den Verkaufsprozess, Service und Reparatur, Abrechnung und Kundenservice.'

Der kulturelle Konflikt ist unterdessen weiterhin ein Thema für das Unternehmen, das wichtige Einrichtungen in Kansas und Reston unterhält. Die Führungskräfte von Sprint führten ihr Unternehmen vor dem Zusammenschluss nicht nur auf traditionellere, zugeknöpftere Weise als ihre Nextel-Kollegen, sondern die beiden Firmen räumten auch ein, dass sie deutlich unterschiedliche Strukturen für Abrechnung, Verkauf, Rechtsangelegenheiten und andere Operationen hatten.

Krueger sagte, solche Differenzen würden ausgebügelt. „Wir haben mehr getan, als nur die beiden alten Unternehmenskulturen zusammenzuführen“, sagte sie. 'Wir haben das gesamte Unternehmen umstrukturiert, um unsere Vision zu unterstützen.'

Ein ehemaliger Sprint Nextel-Beamter, der unter der Bedingung der Anonymität sprach, weil er für einen Konkurrenten arbeitet, sagte, es gebe Hoffnung für seinen früheren Arbeitgeber.

„Die Zeit ist der große Heiler“, sagte er. „Sie machen Fortschritte. Die Frage ist, ob die Wall Street geduldig genug ist, um dies zu erkennen.'

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Der wissenschaftliche Mitarbeiter Richard Drezen hat zu diesem Bericht beigetragen.